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小蓝杯”瑞幸咖啡战略模拟推演及定位解析 深度干货

  瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹,在炸出关注的同时,也迅速分裂着你我的朋友圈:

  ① 咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史,扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个,最后基本都倒掉了;

  ② 也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡,而是环境、服务和社交。星巴克前职员则表示,瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克,TA打出的“大师咖啡”概念,分分钟可能被星巴克通过并购秒掉;

  ③ 定位界连续发出两篇文章,指出:瑞幸咖啡违背定位,10个亿投入注定是黄粱一梦;

  ④ 也有支持者认为,瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜,不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡,而要用互联网的方法论……

  在5月8日,瑞幸咖啡品牌战略发布当天,我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”,汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友,包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群,对瑞幸咖啡多角度剖析。

  如果分析目标,是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的,则分析视角是第三方专家或顾客视角,分析方法是找漏洞法和失败案例类比法,专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。

  如果分析目标,是练习或推广自己已经掌握的方法论,则分析视角是第三方专家视角,分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论,套在瑞幸脑袋上,一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。

  在制定分析目标时,务必要把我们的个人好恶和分析相区隔,也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。

  比如,二战德军战败了,但德军发明或改进的武器、战术,如导弹、坦克、闪电战等,却在后续战争中发挥越来越重要的作用;

  再比如,在明朝对满洲的战争中,明朝持续战败,但是明朝的火炮技术却是有效战术手段,火炮技术被满洲掌握后,成为清军取得全国胜利的关键配称之一。

  大家的本能视角为“顾客视角”,即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。

  第二视角,则是“营销视角”。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销,乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。

  第三视角,则是“咖啡经营视角”。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

  而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同,为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础,宜用代入视角,站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里,通过钱治亚的眼睛看世界,(试图)了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

  为了有效代入她的视角,我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法,然后再引入定位,验证其主逻辑。

  对于钱治亚来说,“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”,“开店500家”,是一个重决策。

  从咖啡饮用结构上看,全球现磨咖啡占比87%,速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%,现磨仅占16%;

  在这里面有大生意。在商海中打拼多年,钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因,注定了她不能对这片蓝海视而不见。

  “市场这么大,我们想喝咖啡时选择却那么少,这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”

  TOP10连锁品牌中,2016年仅星巴克的门店数量有较大增长,新开门店数量净增552家;

  而台系和韩系咖啡店品牌(包括上岛咖啡和咖啡陪你)甚至在陆续关闭旗下门店。

  注意,这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”,是指星巴克占据单一寡头地位,其他品牌规模要小很多,市场格局是“大树+灌木”模式,有老大,没老二。

  在大多数领域,都存在类似的现象:领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐;麦当劳和肯德基;淘宝和京东,等等。

  尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应,会出现单一寡头,但咖啡并不具备双边网络效应。因此,这一基本推理可判断为成立。

  钱治亚很有信心。她说,星巴克的市值是815亿美元,远超很多行业,说明这个细分市场有足够的吸引力,中国市场的空间非常大。

  大致来说,第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半,价值是第一品牌的1/4。

  目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高,但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。

  价格太贵。目前平均一杯咖啡30块,和其他饮品比,价格偏高;欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千分之一,而中国却占月收入的百分之一;高价阻碍了高频消费。

  购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的,但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。

  台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家,北京2900万人口,仅有星巴克不到300家,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。

  从星巴克最新的季报来看,主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。反过来说,中国的咖啡市场非常有潜力,未来不久就会爆发。

  钱治亚和资本圈关系密切,也更为资本界所熟悉,资本逻辑是她思考的底层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。

  2017年7月底,星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权,在大陆市场全面实现直营;

  COSTA母公司英国Whitbread集团宣布,以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司剩余49%股份,美团部分商家证照不符、造假……外卖里有头。COSTA全资拥有中国南方市场;

  就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕,星巴克宣布以71.5亿美元,出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。

  注意:“改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”,是瑞幸咖啡的核心假设。

  从前期瑞幸咖啡测试的数据,尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据,是否能够判断这个假设为真?

  在“瑞幸咖啡磨刀群”里,有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研,而这是调研需要验证的核心点。

  只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度,有了足够的网点密度,才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。

  因为瑞幸咖啡的目标顾客,与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人,不如说是解决“价格和便利”之后,能够启动的新消费群体。

  这些顾客没有那么懂咖啡,也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例,大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力?

  5月8日看到的最新2条回帖,居然都是模仿“学生口吻”,而且一字不差。据说英文版的评论更真实,因此更不利。瑞幸对顾客口碑反馈的运营,需要系统提升。

  这个问题,实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为,她和瑞幸团队,最有可能把握这个机会呢?

  我要用互联网的思维和速度来做咖啡,市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。

  互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金;这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。

  咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同,这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何,但从资本模式上,TA具备了挑战的可能。

  第一,创业之初,她就准备了10个亿。开店用不了这么多钱,她已准备好资金教育市场,拼出luckin coffee的知名度。

  第二,投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人,口头承诺“缺钱了,就来找我!”据说,还为她找来多位顶级天使投资人。

  互联网企业可以跳过盈利模型,而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑,先圈占用户或顾客到一定规模,然后在海量用户基础上,用规模优势或商业模式创新来实现盈利。

  目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑,是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息,是“做好了长期亏损的准备。”

  不是说瑞幸不需要盈利,而是其盈利预期建立在其他前提条件之上,比如某个体量的门店规模。

  从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看,瑞幸以咖啡为入口,获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。

  如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡,那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说,瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。

  瑞幸咖啡基于APP的战略选择,能把顾客的消费行为全部线上化,而线上消费行为,能迅速积累精准的咖啡大数据。

  基于瑞幸自有的DMP(用户管理数据库),信息流、资金流都是通过移动信息化进行。

  第一,借助这些一手且精准的咖啡数据,咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题,有可能获得高精度的解决方案;

  第二,这些用户行为互联网数据可以记录和储存,进行用户的数据分析,实现用户的消费行为画像。

  从上线第一天开始,瑞幸就给用户行为设置了60多个标签,现在已有100多组标签。

  无论是基本的人群,人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等。这些用户行为数据,会让瑞幸咖啡的营销迭代速度、精度,远远超过传统模式;

  第三,基于现有用户的流量,瑞幸咖啡能够打造“流量池”,凭借流量池运营,不断带来新的用户裂变,低成本实现顾客增长。

  我们在银河SOHO店开店的时候,银河SOHO的C座非常偏,我(瑞幸CMO杨飞)去看店的时候,旁边一家重庆小面的老板说:

  去年11月份开了这家店之后,第一天只有23杯,而且这23杯都是首杯免费喝,没有人二次消费。

  而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”,是整个银河SOHO最火的咖啡店。

  因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势,使得瑞幸有能力以不同的方式,尝试对星巴克发起挑战。

  钱治亚说,“瑞幸要做一杯高品质的咖啡,通过互联网的方式做成新零售典范,我们的目标就是要(在国内)打败星巴克。”

  陆正耀则在一旁开起了玩笑:“我现在去星巴克买咖啡时,心里都在替他们着急——钱总要卖咖啡,你们遇到对手了!”

  瑞幸CMO杨飞推崇定位,他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种:

  对立型定位是强竞争性导向(非用户需求导向),是与对手显著差异化的定位,适合市场已经相对饱和,后发创业的品牌。

  这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品,最好是行业最大、知名度最高的竞品,这样你的对立才有价值,才能被用户马上感受到,才能跳出同质化竞争。

  ③ 产品:100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆;WBC咖啡冠军团队精心拼配配方;全球顶级机器设备;新鲜烘焙新鲜现磨工艺;

  ⑤ 终端:围绕写字楼商圈布局;4种店面类型:旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店;

  毛利率比是:62.86% VS 74%,差11.14%(在成本相同的情况下);

  如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本,优良运营水平下,外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低,还有可能做到价低利润率更高。(可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。)

  低毛利产品销量如果达到高毛利产品的168.18%,则总毛利额反而会超过高毛利产品。

  至于瑞幸咖啡能不能做到增加销售额基数到168%,可以参考具体运营数据。按照瑞幸的数据分析能力,这一点测算和实际检验过很多次了。

  APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本,远远高于微信小程序。

  微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到APP,微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP;这些是资本化、规模化的必然。

  只有基于自有APP的注册顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球,瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药。

  瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变,包含有大量的诱导分享动作,这些动作在微信平台内部是官方禁止的,违者有封号的风险。

  4月份新世相做张伟的刷屏方法论分享,用户裂变了8万多,最后活动号被封了。当然,新世相早有准备,专门申请了活动用的小号。

  想象一下,瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作,这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行?

  基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账,过程不仅不流畅,而且会出现定位偏差,影响顾客体验。

  新在数据贯穿整个商业过程,供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据,全部打通。

  只有开到500家,才能把某些关键变量试出来,同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同,有可能会出现质的差异。

  关键变量之一,是供应链变量。供应5个店的供应链,和供应500个店,有本质不同。

  对于瑞幸咖啡而言,要在500个店的规模上,才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。

  关键变量之二,是流量池基数。只有达到500个店,线下线上的流量对导,才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致。

  开到500个店,瑞幸在5月8日的发布会上,宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴,可以看做是规模效应的直接体现。

  其中便利特性必须以网点密度为支撑,500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此,仍有顾客抱怨网点不够,送达时间过长。

  只开50个店,瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”,根本谈不上跟星巴克在心智中PK。

  开了500个店,瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌,取得了与星巴克对话的资格。

  更重要的是,还有谁想要挑战瑞幸咖啡,其起步门槛,就将是500家,10个亿。

  这好比赌博中一次性推出10个亿筹码,能够直接打消一部分竞争对手的投入热情,同时把自己在这条赛道推到第一。

  所以,500家店(可能)既被当做商业模式测试的门槛,也是瑞星占据这条赛道,防御竞争的壁垒。

  如果是这样的话,瑞幸急于跑出速度,疯狂开店用以防御的对手,可能是谁呢?钱治亚最忌惮的敌人,会来自哪里呢?

  ① 瑞幸的对手是自己。只有先跑到基本量级,然后在这个量级上稳住,把资本、产品、服务、团队、供应链都调整、配备好,才能保证高速奔跑不会把自己绊倒了;

  ② 瑞幸的对手是咖啡产业链巨头。要防范咖啡巨头如雀巢等的轻松跟进,制造难度;

  在钱治亚个人爱好背后,有没有神州决策层对出行、外卖和餐饮市场交叉战争的战略判断?

  ① 比如说,你猜瑞幸一起手就开500家门店,这些店面选址工作是如何完成的?神州出行业务的白领交通数据积累,对这些门店开店工作会不会有一些帮助?

  ② 再比如说,你猜瑞幸咖啡的130万用户,和神州出行业务会有多大的重叠度?这个重叠背后,是否有数据共享?

  ③ 瑞幸咖啡未来的商业战略,和神州出行业务会是什么关系?是浅层的相互导流?还是深层的战略支撑?

  ④ 如果上述判断为真,那陆正耀借钱、借一层办公楼场地、甚至借CMO杨飞、营销总监申跃(杨和申,是神州品牌抢滩登陆战“Beat U事件”的策划和执行者)给钱治亚办瑞幸咖啡,究竟只是纯粹友谊呢,还是有那么一点战略布局呢?

  ⑤ 如果上述判断又为真,据说美团内部有一支团队,每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的,以此判断机会或威胁苗头;那你说美团、滴滴他们会不会一直在跟踪、研究瑞幸咖啡呢?

  ⑥ 如果上述判断又又为真,你说瑞幸团队知不知道自己一直被互联网同行的雷达锁定呢?

  对于咖啡行业,瑞幸的互联网模式有优势;对于互联网O2O领域的其他小巨头,瑞幸的互联网打法其实是常识,不再是优势了。

  接下来,我们魂归本体,用熟悉的方法论来分析瑞幸咖啡,比如:瑞幸咖啡强调“对立定位”,那TA的定位战略,是否准确呢?

  luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌,定位于中国领先的高品质商业化咖啡。

  《成立不到半年的瑞幸咖啡 为什么叫板星巴克?》,《华夏时报》,2018年2月11日;

  而在瑞鑫咖啡的多种物料、产品上,外卖咖啡袋和咖啡杯中,则在Luckin Coffee的品牌名称下写着:

  综上所述,中国人的高品质商业咖啡,在顾客心智中缺乏认知资源,无法成为定位。

  大师咖啡,有对立面,非大师咖啡。但是这个点,能够成为顾客购买瑞幸,不购买别的咖啡的理由吗?

  瑞幸咖啡花费大力气投放广告,推出公关传播,对立星巴克,但是没有精准找到星巴克的弱点,也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的“品牌三问”:

  因此,由于品牌基本认知信息的混乱,瑞幸咖啡数亿投放,在建立永久流量池这个努力点上,未能发挥最佳效果。

  如果给Luckin的英文名打4.5分的话,瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想,又增加额外的记忆成本。

  大家仔细看看,瑞幸许多物料上,瑞幸咖啡已经消失了,只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字扩散,是有利的。

  瑞幸团队高度重视“对立定位”。而对立定位要找到对方强势中的弱点,在定位自己的同时,对竞争品牌进行“重新定位”,把对手逼到不利的竞争位置。

  定位界常常引用的案例如百事可乐,通过对立可口可乐,把自己定位于年青一代的可乐,把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”。

  再比如瑞幸团队操作的神州专车,把自己定位于“安全的专车”,把对手重新定位于“不安全的专车”。——《流量池》P39,杨飞著

  凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位,都不能算品牌定位。定位不是口号,但好的定位,一定能引导出很简单,很好懂的一句口号(同上,P41)

  初创品牌,尽管拥有大资本支撑,全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大,但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养,都会有较大区别。

  尽管钱治亚强调,在瑞幸的4种店面组合,会有侧重。但新品牌推出,聚焦于单一核心品项,打造认知产品,不仅有利于培养认知优势和运营优势,还有助于形成环环相扣的配称体系。

  正如前文所说,要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟,在流量池和用户裂变上的凶猛有效,在基于APP及数据分析基础上的精准高效,都是值得大力学习的榜样。

  然而,瑞幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗,但是在品牌战略的核心问题上模糊不清:

  ① 品牌传播虽然触达了千万顾客,却模糊于“你是谁?有何不同?何以见得?”的品牌三问基本命题;

  所以,这支从互联网杀入咖啡领域的大军,用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性,对其有效的战术可以打5分。

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